Управленческая компетенция руководителя

Самое важное на тему: "Управленческая компетенция руководителя". Об актуальности данных на 2020 год вы можете уточнить у дежурного юриста.

Управленческая компетентность руководителя

Срок обучения Формат программы График занятий Начало обучения
4 месяца модульный (8 модулей) 1 модуль — 2 дня занятий: пятница и суббота 13 декабря 2019

Целевая аудитория:

Программа предназначена для развития управленческой компетентности, адресована руководителям, уже имеющим стартовый опыт создания и развития бизнеса, а также тем, кто планирует стать успешным руководителем.

Цели программы:

  • повысить личную эффективность, эффективность управления и делового взаимодействия
  • развить ключевые управленческие компетенции, чтобы перейти на новый качественный уровень

Условия реализации программы:

На старте программы для слушателей проводится ассессмент (оценка) с целью замера их уровня развития управленческих компетенций. В ходе ассессмента слушатели проходят тестирование, выполняют аналитические и интерактивные упражнения. По результатам проводится индивидуальная консультация с предоставлением «обратной связи» и рекомендаций на обучение.

После завершения обучения проводится повторный ассессмент-центр для оценки динамики и уровня развития управленческих навыков слушателей.

Для желающих продолжать развитие и усилить положительную динамику совершенствования компетенций может быть предоставлено коуч-сопровождение.

В результате Вы научитесь:

  • формировать отчетливое понимание целей и задач управленческой деятельности, видеть особенности ее реализации и использовать открывающиеся возможности,
  • выстраивать эффективные деловые отношения,
  • достигать поставленных целей при ведении переговоров,
  • преодолевать конфликтные ситуации,
  • управлять командной работой и использовать ее творческий потенциал,
  • управлять собственным поведением, развивать личную эффективность и самоменеджмент,
  • эффективно подготавливать и проводить публичные выступления и самопрезентации.

Ассессмент-центр и индивидуальная консультация (4 ак. ч)

  • написание эссе – заранее
  • тестирование
  • решение аналитической задачи
  • ролевые и групповые упражнения

Модуль I. Развитие управленческого мышления и развитие бизнеса (12 aк.ч)

  • ­особенности управленческой деятельности
  • ­системное мышление
  • ­бизнес как система

Модуль II. Управленческий контур (16 aк.ч)

  • целеполагание
  • планирование
  • расстановка приоритетов
  • тайм-менеджмент

Модуль III. Принятие решений, информационный поиск (16 aк.ч)

  • информационный поиск
  • сбор и анализ информации
  • аналитика
  • принятие решений
  • генерирование и обоснование идей
  • групповые методы решения задач

Модуль IV. Управление исполнением и мотивация подчиненных к эффективному труду (16 aк.ч)

  • построение порядка работы предприятия/подразделения
  • мотивация
  • делегирование
  • психологические особенности работы с людьми

Модуль V. Эффективная команда и использование ее потенциала (16 aк.ч)

  • особенности построения команды
  • проблемы и преимущества
  • командные роли Р. Белбина
  • деловая игра

Модуль VI. Эффективные (жесткие) переговоры (16 aк.ч)

  • бизнес-коммуникации
  • работа с возражениями
  • аргументация
  • управление конфликтами
  • ассертивность

Модуль VII. Эффективная презентация (16 aк.ч)

  • построение и оформление презентации
  • управление вниманием аудитории
  • публичное выступление и самопрезентация

Модуль VIII. Самоменеджмент, развитие лидерского потенциала (12 aк.ч)

  • развитие себя и других
  • развитие личностного и лидерского потенциала
  • управление стрессом
  • самоменеджмент

Ассессмент-центр и индивидуальная консультация (4 aк.ч)

  • ролевые и групповые упражнения

Методическая база программы обучения «Развитие управленческих компетенций руководителя»: обучение и оценка компетенций проводится на основе модели компетенций С.Уиддет и С.Холлифорд.

Модель компетенций С.Уиддет и С.Холлифорд состоит из 4-х кластеров и 10 компетенций («Руководство по компетенциям», Стив Уиддет и Сара Холлифорд, М, Издательство ГИППО, 2008 – 228 с.).

Для усиления практической компоненты программы обучения к предлагаемой модели компетенций целесообразно добавить ряд компетенций, необходимых для успешной управленческой деятельности: коммуникации, стрессоустойчиость, ассертивность.

Работа с людьми

  • управление отношениями
  • работа в команде
  • влияние

Работа с информацией

  • сбор и анализ информации
  • принятие решений

[3]

  • личное развитие и создание среды для развития других
  • генерирование и обоснование идей
  • планирование
  • постановка целей
  • четкость менеджмента

Дополнительные компетенции*(добавлены к модели компетенций С.Уиддет и С.Холлифорд)

  • коммуникации
  • стрессоустойчивость
  • ассертивность

На основе представленной модели будут проводиться следующие блоки программы обучения:

  1. Ассессмент-центр на основе модели компетенций на старте обучения
  2. Развитие управленческих компетенций в ходе реализации программы обучения
  3. Итоговый ассессмент-центр на основе модели компетенций после программы обучения
Кластеры модели компетенций Компетенции Упражнения ассессмент-центра
Работа с людьми Управление отношениями Ролевая игра (20 минут) Групповая игра (40 минут) Работа в команде Групповая игра (40 минут) Влияние Ролевая игра (20 минут) Групповая игра (40 минут) Работа с информацией Сбор и анализ информации Решение кейса или аналитической задачи (20 минут) Тестирование (40 минут) Написание эссе (заранее) Принятие решений Решение кейса или аналитическое задание (20 минут) Командная работа (40 минут) Развитие бизнеса Личное развитие и создание среды для развития других Написание эссе Генерирование и обоснование идей Решение кейса (20 минут) Групповая работа (40 минут) Достижение результатов Планирование Групповая работа (40 минут) Постановка целей Групповая работа (40 минут) Четкость менеджмента Решение кейса (20 минут)

(добавлены к модели компетенций С.Уиддет &С.Холлифорд)

Коммуникации Групповая игра Презентация Наблюдение Стрессоустойчивость Ролевая игра «Переговоры» (20 минут) Наблюдение Ассертивность Ролевая игра «Переговоры» (20 минут) Наблюдение
Кластеры модели компетенций Компетенции Блоки программы
Работа с людьми Управление отношениями 4 модуль «Управление исполнением» 6 модуль «Эффективные переговоры» Работа в команде

5 модуль «Эффективная команда и использование ее потенциала»

8 модуль «Самоменеджментразвитие лидерского потенциала»

Частично: 1,5,6 модули Работа с информацией Сбор и анализ информации

3 модуль «Принятие решений, информационный поиск»

Принятие решений Развитие бизнеса Личное развитие и создание среды для развития других

8 модуль «Самоменеджментразвитие лидерского потенциала»

Генерирование и обоснование идей

3 модуль «Принятие решений, информационный поиск»

5 модуль «Эффективная команда и использование ее потенциала»

Достижение результатов Планирование

2 модуль «Управленческий контур»

Постановка целей Четкость менеджмента 1 модуль «Развитие управленческого мышления и развитие бизнеса» 4 модуль «Управление исполнением»

(добавлены к модели компетенций С.Уиддет &С.Холлифорд)

Читайте так же:  Исковое заявление о взыскании алиментов за последние три года образец
Коммуникации

7 модуль «Эффективная презентация»

6 модуль «Эффективные (жесткие) переговоры»

5 модуль «Эффективная команда и использование ее потенциала»

Стрессоустойчивость

8 модуль «Самоменеджмент развитие лидерского потенциала»

Ассертивность 6 модуль «Эффективные (жесткие) переговоры»

8 модуль «Самоменеджмент развитие лидерского потенциала»

Кластеры модели компетенций Компетенции Упражнения ассессмент-центра
Работа с людьми Управление отношениями Ролевая игра (20 минут) Групповая игра (40 минут) Работа в команде Групповая игра (40 минут) Влияние Ролевая игра (20 минут) Групповая игра (40 минут) Работа с информацией Сбор и анализ информации Решение кейса или аналитической задачи (20 минут) Тестирование (40 минут) Написание эссе (заранее) Принятие решений Решение кейса или аналитическое задание (20 минут) Командная работа (40 минут) Развитие бизнеса Личное развитие и создание среды для развития других Написание эссе Генерирование и обоснование идей Решение кейса (20 минут) Групповая работа (40 минут) Достижение результатов Планирование Групповая работа (40 минут) Постановка целей Групповая работа (40 минут) Четкость менеджмента Решение кейса (20 минут)

(добавлены к модели компетенций С.Уиддет &С.Холлифорд)

Коммуникации Групповая игра Презентация Наблюдение Стрессоустойчивость Ролевая игра «Переговоры» (20 минут) Наблюдение Ассертивность Ролевая игра «Переговоры» (20 минут) Наблюдение

Формат и стоимость программы

Формат обучения: Модульный, 8 модулей по 2 дня (ПТ-СБ, полные дни занятий)
Время занятий: 09:30 — 17:15
Старт обучения: 13 декабря 2019
Длительность программы: 3,5-4 месяца
Стоимость обучения: 120 000 ₽
Схема оплаты: 2 этапа

Стоимость обучения для Вас может быть снижена в следующих случаях:

−10%: 100% оплата до начала обучения;
−10%: Вы — выпускник программы ИМИСП длительностью свыше 250 академических часов;
−5%: Вы — выпускник программы ИМИСП длительностью от 16 до 250 академических часов.

Скидки не суммируется — действует наибольшая из доступных Вам скидок.

Компетенции руководителя

Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Читайте так же:  Юридические услуги права частных лиц на

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

[2]

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Негативные личностные факторы руководящего работника

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

[1]

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

Читайте так же:  Можно ли сдать квартиру по доверенности
Видео (кликните для воспроизведения).

Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.

Компетенции руководителя

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями. Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать:

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки:

навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— контроль и обратная связь сотруднику

навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества:

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно, что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

Читайте так же:  Сдача крови на донорство сколько платят

И.о. HR-директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

Управленческая компетенция руководителя

Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?

Ключевые навыки руководителя

При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи.

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

  • вырабатывать эффективные решения>
  • формулировать задачи и планировать этапы их выполнения>
  • организовывать процесс выполнения>
  • управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные на мотивирование сотрудников к эффективной работе>
  • способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч>
  • способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании>
  • умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Что влияет на требования к управленческим навыкам

Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:

  • специфики коммерческой деятельности>
  • организационной структуры компании>
  • корпоративной культуры>
  • квалификации подчинённых и уровня их личностного развития>
  • личностных качеств самого управленца.

Развитие навыков руководителя

В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:
  • сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют>
  • сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными>
  • на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом>
  • большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя>
  • подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются>
  • атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной>
  • руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Оценка управленческих компетенций: как определить уровень руководителя

Редактор Hurma Blog

  • 11 мин
  • 1155
  • 6
  • 7

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера.

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Читайте так же:  Аттестация персонала на предприятии и ее виды

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей.

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их.

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой.

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей. Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике.

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений. Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе.

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

Уровень Опыт Владение знаниями
Нулевой уровень Без знаний и опыта Кандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровень Знания Кандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень Базовый опыт Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровень Большой опыт Кандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах.
Четвертый уровень Навык Кандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников.
Пятый уровень Развитие Соискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Видео (кликните для воспроизведения).

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Источники


  1. Керимов, Д.А. Проблемы общей теории права; М.: Современный гуманитарный университет, 2012. — 121 c.

  2. Бегичев, А. В. Обеспечение доказательств нотариусами. Теория и практика / А.В. Бегичев. — М.: Логос, 2014. — 396 c.

  3. Краткий курс по теории государства и права. — Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. — 140 c.
  4. Михайловская, Н.Г. Искусство судебного оратора / Н.Г. Михайловская, В.В. Одинцов. — М.: Юридическая литература, 2016. — 176 c.
  5. Великородная, Л. И. Государственная регистрация юридических лиц: от создания до ликвидации / Л.И. Великородная. — М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. — 304 c.
Управленческая компетенция руководителя
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here